今、多くの日本企業がリスキリングの取り組みを進めている。しかし、個人の「学び直し」として推進されるリスキリングは、本来の姿からかけ離れているという。なぜ日本企業のリスキリングは具体的な成果に結びつかないといわれているのか。組織にも個人にもメリットのあるリスキリングの本質とは何か。組織開発の専門家である勅使川原真衣氏に、誤解だらけのリスキリングを捉えなおす視点を語っていただいた。
――今、日本企業で行われている「リスキリング」について、率直にどうご覧になっていますか。
リスキリングとは本来、経営課題です。具体的には、企業が従業員に対して、組織の新たな事業戦略に必要なスキルを習得する機会を、就業時間中に提供することを指します。
ところが日本では、リスキリングが「学び直し」という訳語と共に広まったことで、問題が完全に個人化してしまいました。「リスキリングしないと（あなたが）これまでのように仕事を続けていくことはできませんよ」「キャリアアップするために、何か新しいスキルを身につけてはどうですか」といった文脈で、個人が就業時間外に、会社の事業とはおおよそ関係のないことを学ばされているケースも見受けられます。
これはシンプルに、企業側の対応がきちんとなされていないことだといえます。例えばAI化などに伴って消失するかもしれない仕事を、本来は組織としてDX活用を進め業務としてどう変えていくかを考えるべきなのに、その責任を「個人の頑張り」に任せてしまっているのですから。
リスキリングがうまくいかないという企業は多いですが、リスキリングが経営課題であることを捉えていない点に大方の課題が集約されているということを、まずは認識していただきたいと思います。
| 日本企業によくある リスキリング |
本来のリスキリング | |
|---|---|---|
| 主体 | 個人 | 経営側 |
| 時間 | 就業時間外 | 就業時間中 |
| 内容 | 個人任せの「学び直し」 | 事業戦略に沿った労働移動の手段 |
| 評価体系 | なし | あり |
| 給与 | 連動なし | 連動あり |
出典：勅使川原氏への取材を基に作成
――そのうえで、本来のリスキリングを実現するためには何が必要ですか。
企業として、労働移動のためにどのような機能を新規で求めていくのかを明確にする必要があります。
それがないまま、個人に「何か新しいことをやってきてよ」と言うだけでは、リスキリングが進むはずはありません。何をやればいいのかわからないということもありますが、一番の課題は「評価」の仕組みがないことです。仮にリスキリングをしても、評価体系がその新しい業務についてこなければ、従業員としては「そんなことに時間は使っていられない」ということになりますよね。
――リスキリングを成功させるには、評価の仕組みをどのように設計すればよいのでしょうか。
まずは企業がこれからどのような事業を展開し、それによってどのような価値を社会に生み出そうとしているのかを明確にすることです。
そのうえで、そのビジョンのどの部分を、どのような成果として担ってもらいたいか──つまり、社員に期待する「成果責任（達成すべき結果）」を具体的に示す必要があります。
課業（日々のタスクや業務内容）は変化しても、「最終的にどんな価値を生み出すか」という成果責任の部分が大きく変化することはありません。そこを言語化できれば、それ自体が評価の基準になります。
この部分は、繰り返すように経営課題ですから、人事部門だけに任せる領域ではありません。人事部門は、決められた経営戦略を実行する役割を担っているため、人事だけで労働移動を進めることはできないのです。この点を認識したうえで、経営と人事が連携しながら取り組んでいくことが重要です。
――リスキリングにおいて、経営をサポートするうえで人事部門が果たすべき役割とは何でしょうか？
経営で決めた戦略を実現するために、どのような新しい機能やスキルの塊が必要なのか。それらをどのように役割分担するのか。それらに対する貢献をどう評価するのか――こうした定義や設計の部分で、人事としての専門性が発揮できると思います。
要するにこれは、「ジョブディスクリプション（職務要件定義）を整備する」という話です。ジョブディスクリプションについては解説書が何冊か出ているので、参考にされてもいいでしょう。こうした書籍に学びながら、ジョブディスクリプションの整備を進めている人事担当者もいると聞きます。労働移動を実行するうえで、こうした取り組みは欠かせないと感じます。
――現場のマネージャーには、どのような役割が求められますか？
人事によってジョブディスクリプションの整備がなされた後、現場マネージャーがやるべきは業務整理です。
リスキリングは就業時間中にやることなので、何か新しいことが入ってくるなら、代わりに何かの業務をやめなくてはなりません。単純に業務をアドオンするだけでは労働者がパンクして、せっかくのリスキリング施策も形骸化してしまいます。完全にカットするのか、効率化するのか、DXするのか。業務整理の多くはこの3パターンでカバーできるでしょう。
――実際にリスキリングに成功した企業で、注目すべき事例はありますか？
ある医療系メーカーの事例が印象的です。薬品の包装容器で国内最大シェアを取っている企業なのですが、薬を扱うには化学的な知識が必要になるため、専門性の高い人財を採用し続けた結果、「自分たちで薬をつくれるんじゃないか」という発想が生まれた。これがまさに労働移動です。
最近ではジェネリック医薬品の製造も請け負っているし、緑内障や白内障の手術に用いる眼内レンズまで手掛けています。その結果、工場のラインにいた方の給与水準も上がっています。レンズのつくり方なんて誰も知らないので、みんなで一から学んだわけです。でもレンズをつくると明確にわかっているから、そこに向けた学びのベクトルがある。これは見事なリスキリングの事例だと思います。
――お話を伺っていて、個人にとっても自分の会社が導入しているリスキリングが、実質的に効果があるものなのかどうかを見極める視点はますます重要になるだろうと感じました。
その通りだと思います。なんといっても、時間という意味でもお金という意味でも、貴重なリソースがかかっているわけです。
今回指摘したような「労働移動が前提とされていない」「リスキリングが個人の責任にされている」といった課題は、「リスキリングは推奨するけれども評価制度は整っていない」という形で端的に表れると思います。つまり、リスキリングしているのに給与に反映されていないのであれば、その仕組みに疑問を持つべきです。「ジョブが明確化されていない」ときも、労働移動が十分に考慮されていないのかもしれません。
こうした視点をより多くの労働者が持つようになれば、企業も形だけのリスキリングでは対応しきれなくなると考えます。リスキリングがしっかり経営戦略に組み込まれているかは、今後、人財確保が必要な時代にますます重要視されていくでしょう。企業にとっても働く人にとっても、より良い形でリスキリングが推進されることを願っています。
勅使川原真衣氏
組織開発コンサルタント／著作家
1982年、横浜市生まれ。組織開発専門家。おのみず株式会社代表。東京大学大学院教育学研究科修士課程修了。外資コンサルティングファーム勤務を経て、組織開発コンサルタントとして独立。新書大賞2025第5位入賞、HRアワード2025書籍部門入賞の『働くということ』（集英社新書）ほか著書多数。近著に『「働く」を問い直す』（日経BP）、『人生の「成功」について誰も語ってこなかったこと』（KADOKAWA）、『職場の違和感』（ダイヤモンド社）がある。論壇誌『Voice』、読売新聞「本よみうり堂」にて連載中のほか、文化放送「武田砂鉄 ラジオマガジン」水曜パートナーとしても発信している。
